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满意率测评,校长你准备好了吗?

文章来源:www.czghj.com 发布时间:2020-02-03 点击数:1592 次

  摘要

  每到期末或年末都会有例行的校长满意率测评,由全体教职工无记名投票。测评的结果不仅列入对校长的绩效考核,甚至还会影响其岗位的进退留转和学校教职工当年绩效工资的发放。因此不少校长对此存有心理压力,把它视之为一场“大考”。

  每到期末或年末都会有例行的校长满意率测评,由全体教职工无记名投票。测评的结果不仅列入对校长的绩效考核,甚至还会影响其岗位的进退留转和学校教职工当年绩效工资的发放。因此不少校长对此存有心理压力,把它视之为一场“大考”。

  冷静清醒看待测评结果

  其实,少量反对票的存在有其合理性。首先,公办学校校长缺乏办学自主权,在教师的进、出口关都没有人事决定权甚至没有参与权、建议权,也没有绩效分配权,对教师不良行为缺乏硬约束,而且校长是学校法人代表,常常成为众多矛盾的焦点;其次,一个组织,上百号人,学校的决策在维护绝大多数人利益的同时,也难免会让少数人的利益受损,民主测评环节可能成为他们发泄私愤的出口。个别教师看问题只顾一点不及其余,把问题无限扩大、渲染;有的心胸狭窄,只要有一点点小事令他不满,便耿耿于怀,睚眦必报;还有的潜意识里充满好斗因子,长于制造矛盾、转嫁矛盾,任你校长再怎么真诚地沟通和努力地感化也无济于事。

  当然,满意率高并不等于业绩好。一些不正常的现象常会带来高的满意率,比如有的校长走好人主义路线,“只栽花不种刺”;不求有功,但求无过;有的校长工作着力不多、起色不大,但在处理人际关系上具备高人一筹的潜质;还有的不重实效重虚功,热衷于往自己脸上贴金的宣传包装;有的善于讨巧,心眼活、会来事,热衷于迎合上级心思。如此等等的结果,都会导致校长的满意率测评与办学实绩不尽一致甚至大相径庭,“好汉费力不讨好、懒汉讨好不费力”的情形出现也就不足为奇。

  但是,过低的满意率一定有问题。造成满意率过低的原因一定是深层而且带有硬伤的。这些原因包括:学校文化氛围不够健康特别是缺乏必要的宽容度、包容度;学校班子成员之间不团结,个别领导乐做逍遥评论员,自愿充当“群众领袖”;校长自身处事不公,制订的制度不能体现“好人有好报”;校领导与下属沟通不主动、不流畅;遇到矛盾,碍于面子不说,误会越积越多……过低的满意率需要校长有足够的清醒和警惕。

  业绩与满意率可以双赢

  经常听到一些校长抱怨“高业绩、低满意率”,吐槽自己学校教职工不懂感恩等等。其实,业绩与满意率不是非此即彼、此消彼长的关系,不是一个向左走还是向右走的两难选择,完全可以实现双赢。

  在这里,明责担当是双赢的基础。做校长,能在“一亩三分责任田”里为自己的理想打工,可以部分地实现办学思想。如果你过于在乎别人的评价,对别人的意见顾虑太多,做事时时刻都想着百分之百的满意率,那就会错把外在的评价作为内在追求的价值,就不可能真正做好工作。干事、创业、奉献、开拓,才是校长真正的尊严和价值,才是获取绝大多数人尊重的基础。所以校长要有气魄,宁可降低一点满意率,也要实施那些自己认准了、班子决定了的正确的事。

  校长一定要站在道德的高地、专业的高地,兼有人格魅力和学术魅力,处事公正,廉洁自律,等距离交往,不搞小圈子、近亲繁殖、以线划人,善于团结人、激励人、成就人,让被管理者心服口服。

  当好校长要“有几招”

  公开和沟通是有效途径。公开是原则,不公开是例外,特别是对重大事项做到决策、过程、结果全公开,通过阳光透明的校务、财务公开取信于民。同时,没有沟通就没有管理,一所学校改革创新的举措越多越需要沟通,越需要把教师心理上的一道道“墙”变成一扇扇“门”。

  团队文化是成事环境,同事之间要学会欣赏、感恩、点赞、宽容。校长本人更应既是智商高手,更是情商高手。一方面注重反思,合理归因,避免自我感觉过于良好;另一方面端正心态,赞成票固然是支持,反对票在一定意义上则是一种提醒、警示,也是另一种支持。

  容错机制是外在保障。教育行政主管部门要旗帜鲜明地鼓励、真心实意地宽容干净干事的校长,让他们有干头、奔头、盼头。这包括让校长拥有真正的办学自主权;合理使用满意率测评结果,不“一率论英雄”;设立可容错的底线,区别“敢作为”与“乱作为”的界限,为敢想的校长开绿灯,为先行先试的校长兜住底,让他们有安全感、踏实感、被信任感,心无旁骛地投入工作。当然,对于那些明显缺乏威信、影响事业发展的校长要坚决从岗位上调整。(作者单位:浙江省磐安县教育局)